奥田けんじブログ：『TOC/CCPMインプリメンターコース』修了しました。

プロジェクトの実効性を飛躍的に改善する！
『CCPM（クリティカル・チェーン・プロジェクト・マネジメント）』
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・プロジェクトは「ミッション」に基づく「ゴール（目標）」と「プロセス（工程表）の把握」が最重要
⇒しかし実効力UPに課題アリ！（プロの世界でも、徹夜続きの現場が少なくない！）

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・プロジェクトの定義：開始と終点がある、一時的な活動、ユニークな成果物
・プロジェクトの全体像：ゴール設定、工程表作成、スケジューリング、進捗管理、レビュー
・プロジェクトの特徴：プロジェクトは遅れる
・CCPMによる解決：工程表作成以降の改善（実効性を上げる！）
・マルチ・プロジェクト環境での対応：プロジェクトが量産される状況（同時に完成は無い）
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◆何を変えるか:プロジェクトの問題とは何か？
　○プロジェクトとは（定義）
・開始と終点がある
・一時的な活動
・ユニークな成果物（×量産）
・資源が有限（以上ＰＭＢＯＫより）

　○プロジェクトは遅れてしまう！（最大の問題）
（内的要因）
・構造的な問題（遅れのみ伝播）
・タスクのβ分布と納期遵守（Just in time）の幻想
・マルチタスクによるアイドリング時間の無駄
（外的要因）
・仕様変更
⇒保護能力（リソースの余裕）がないと取り返せない。

◆何に変えるか:プロジェクトの問題解決のために
　○ＴＯＣ（制約条件の理論）の3原則
・目的（スループット（T）最大化：T-I-OE）⇒リードタイム短縮！：Ｔに限界がないから）
・全体（×部分の改善,○全体最適;部分の合計≠全体,例：分散の加法性）
・集中（制約はわずか、単純なものになる！⇒現場にとっても良い。)
⇒理解の助け：ドラム・バッファ・ロール（DBR）ゲーム

　○ＴＯＣ継続改善の5ステップ
1.制約条件を見つける（例：市場の場合多い）
⇒2.制約条件を徹底活用する（例：リードタイム短縮、高い品質）
⇒3.制約条件以外を制約条件に従わせる（例：ＴＯＣ、ＣＣＰＭなど）
⇒4.制約条件を強化する（例：追加投資、魅力的な提案ＵＲＯ）
⇒5.惰性に気をつけながら１へ戻る（戦略を構築する）

　○ＣＣＰＭ（クリティカル・チェーン・プロジェクト・マネジメント）：ＴＯＣによるプロジェクト管理
・目的：プロジェクト全体を納期通り達成する
・全体最適：×各タスクの納期を守る，○プロジェクトの納期を守る⇒各タスクは遅れてよい
・制約条件に集中：プロジェクトのネットワーク中、制約となる部分（クリティカルチェーン）をバッファで守る
（制約条件以外は、管理不要）

◆どう変えるか1：CCPM（シングルプロジェクト）
　○システム（会社、チームなど）の全体像
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　　　　ミッション・ステートメント
　　　　↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓

　　 　 目的（T-I-OE）
　　 　 ／ ＼
　 　　 ／ 方針　 　＼
　 　／ 　 　　　　　 　　＼　
　　集中（CCR)----------　　全体（×部分の合計）
　 　 ↓↓↓↓↓↓↓↓
　 　 [保護能力]
（IN） ⇒プロジェクト [バッファ] ⇒ （OUT）
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　○マネジメント（PDCA）サイクル
・制約条件の状況を見える化し、バッファ管理（プロジェクト、合流）を全体最適で管理する。

：P（計画）
・ゴール設定:（ODSC）
・工程表作成：タスクの定義（引き算発想：無駄なタスク除去⇒リソースの稼働率主義はだめ！）※、リスク管理、
リソースの割り当て、時間見積り（50：50の法則）※
・スケジューリング：ガントチャート化、山崩し（マルチタスクの回避）※、クリティカルチェーン決定（制約条件の決定）※、
バッファ設定（プロジェクト、合流）※

：D/C（実行）
・バッファによる進捗管理（あと何日？）※
⇒常にクリティカル・チェーンを優先
⇒管理はバッファのみに集中する（保護能力が対処する）
⇒リードタイムの短縮をするために、全体最適を図る。（保護能力ＵＰ、バッファ短縮）

：A（プロセスの見直しと改善）
・プロジェクトのレビュー※
（※：PPCMの改善項目）

◆どう変えるか2：CCPM（マルチ（複数）プロジェクト）
　○システム（会社、チームなど）の全体像
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　　　　 ミッションステートメント
　　　　↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓

　　 　 目的（T-I-OE）
　　 　／ ＼
　 　　 ／ 方針　 ＼
　 　／ 　　 　　　　　 　＼　
　　集中（CCR)----------　　全体（×部分の合計）
　 　 ↓↓↓↓↓↓↓↓
　 　 [保護能力]
⇒プロジェクト1 [バッファ] ⇒
（IN） 　⇒プロジェクト2 [バッファ] ⇒（OUT）
　 　⇒プロジェクト3 [バッファ] ⇒
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　○マネジメント（PDCA）サイクル
・制約条件の状況を見える化し、バッファ管理（プロジェクト、合流、キャパシティ）を全体最適で管理する。

：P（計画）
・ゴール設定:（ODSC）
・工程表作成：タスクの定義、リスク管理、リソースの割り当て、時間見積り
・スケジューリング：ガントチャート化、山崩し、クリティカルチェーン決定、バッファ設定

・プロジェクトの優先順位を決める（ミッション・ステートメントによって決める）※※
マルチ・プロジェクトは必然。でもマルチ・タスクはだめ！
⇒理解の助け：マルチタスク・ゲーム
（とにかくずらし、物理的にマルチ・タスク発生のリスクを軽減する。正解ではなく、納得解の世界）

・統合スケジューリング※※：戦略的リソースの決定、戦略的リソースの山崩し、キャパシティ・バッファ設置
（ドラム：新プロジェクト投入のペースメーカー⇒戦略的リソースベースが望ましいが仮想の速度ベース、イベントベースも有意）
・戦略的リソースをドラムとするDBR管理※※：
⇒理解の助け：DBRゲーム（復習：戦略的リソース≒DBRのドラム工程⇒キャパシティ・バッァで守る）

：D/C（実行）
・バッファによる進捗管理（あと何日？）
⇒プロジェクトは一旦スタートしたら、優劣はない。
⇒常にクリティカル・チェーンを優先
⇒管理はバッファのみに集中する（保護能力が対処する）
（タスクの優先順位はバッファ侵食度（赤、黄、緑）で決定する）
⇒リードタイムの短縮をするために、全体最適を図る。
（保護能力ＵＰ、バッファー短縮、納期の変更、受注調整）

：A（プロセスの見直しと改善）
・プロジェクトのレビュー
（※※：マルチプロジェクト下での項目）

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◆導入のポイント
・テストケースを複数で導入する（比較可能性の確保、成功体験）
・タスクの半分は遅れて当然！の徹底（タスクの遅れの責任追及は無意味）

◆保護能力と余剰能力
保護能力：揺らぎから制約を守る！
余剰能力：スループットに影響しない

◆バッファと保護能力
バッファ：大、保護能力：小（稼働率高）⇒リードタイム：大
バッファ：小、保護能力：大（稼働率低）⇒コスト：大
⇒レビューの際にバッファの平均的状況により判断する

◆マイルストーンは固定しない。
・固定すれば、分散の加法性が減ってしまう。

◆人材育成での効果
ＰＬＡＮ
・チームで計画を作る（全体が見える人材育成）
・50%見積もりで改善の意識づけ
・クリティカルチェーンを中心に議論する重要性の実感
・過去の経験をチームの経験にできる

ＤＯ
・残日数収集を実施する事により、問題点を早期に発見しアドバイスしやすい環境を作る
・残日数報告により早出しのくせづけ
・緑（安全）ゾーンのプロジェクトを若手にアサインする、経験をつませる

ＣＨＥＣＫ
・複数プロジェクトのバッファーマネジメントによりプロマネに
全体最適の意識を育てる

ＡＣＴＩＯＮ
・統一された計画・進捗判断の実施で、伝承がしやすくなる。
・統一された計画・進捗判断の実施で、改善がしやすくなる。